Разговариваем
Я участвовал «ланчтайме» Школы ченджеров и успел ответить не на все вопросы. Отвечаю:
— Какие убеждения у тебя по поводу работы? Что побуждает вставать рано утром и действовать? Какие общие убеждения у команды?
Честно сказать — не вижу прямой связи именно между убеждениями и мотивацией что-то делать.
Убеждения — это же какие-то соображения о мироустройстве, к которым я однажды пришёл и не слишком часто сомневаюсь? Если так, то ну да, найдётся у меня с десяток. Они совсем не оригинальные. Что справедливости не существует. Что надо быть профессионалом и приносить пользу. Что по умолчанию никто мне ничего не должен, и я никому. Что важно соблюдать личные границы. Что нельзя требовать уважения и что насильно мил не будешь. И что «миром правит не тайная ложа, а явная лажа».
Если я осознаю в себе какую-то нетривиальную штуку — иногда пишу о ней заметку с тегом «ключ ко всему».
Какие общие убеждения у команды — я не знаю, мы не сличали. С одной стороны, раз ребята хотят работать именно со мной — значит всё моё им близко. Но мы очень разные люди. Нас объединяет не это.
А вот что побуждает действовать — это очень просто. Я настроил такой процесс, в котором мне интересно и прикольно. И продолжаю его подкручивать. Неинтересные задачи не берём, находим интересные. От клиентов, с которыми грустно, отказываемся, а работаем с теми, кто классный. Нет какой-то высокой цели, сверхзадачи. Есть увлекательный процесс, и вот ради него я просыпаюсь по утрам.
И вовсе даже не рано :—)
Когда принимаете нового человека, его собеседуют только ведущие или вся команда?
Слова-то какие — «его собеседуют»!
Разговариваем. Сначала или вдвоём, или вот как недавно — втроём с техдиректором. Начинаем делать какие-то задачи. Не тестовые, а настоящие. Делая эти задачи, человек знакомится с кем-то из команды. Я это наблюдаю и через какое-то время понимаю, что пора его официально добавить в общий чат. Или что не пора.
Стараюсь перед этим хотя бы раз увидеться лично. Мы все в разных городах, но в течение месяца-двух пересечься в каком-нибудь городе обычно не проблема.
Допустим, ваша команда берет проект нового типа — то, что вы раньше никогда не делали. И вы ещё не знаете, как много времени может это занять. Как вы поставите рамки на этот новый тип работ, если нет дедлайнов? Что-то вроде «через месяц мы вам покажем то-то»?
Да, примерно так.
А чего там допускать: мы только этим постоянно и занимаемся — делаем проекты, которых раньше никогда не делали. Если у нас появляется проект, какой мы раньше делали, мы превращаем его в такой, каких не делали. Иначе скучно же.
Не, ну есть некая зона компетенций, размытая, но есть. Мы не возьмёмся за архитектуру и интерьеры. А за видеоролик возьмёмся. И за дополненную реальность возьмёмся, хотя ничего этого ещё не делали. Мы уже занимались интерфейсами устройств, навигацией, звуковой айдентикой, промдизайном, это если не говорить о более привычных жанрах вроде многополосных изданий, мобильных приложений и трёхмерной графики. У нас нет узкой специализации, мы про дизайн вообще, а не только в частности. Что-то получается лучше, что-то хуже, но успех или неудача проекта больше зависят от качества коммуникации с клиентом и внутри команды, чем от привычности жанра.
Вы говорили про мультидисциплинарность своих ребят. Как на практике это работает? Пришел программист, он не умеет дизайнить. Вы будете давать ему новые задачи постепенно, чтобы он начал с того что умеет? И дальше по 25% + х + х?
Сначала мы договоримся, что теперь он не только программист, но и дизайнер тоже. Что он согласен назваться дизайнером и врубаться во всё дизайнерское. Мы это первым делом при знакомстве обсуждаем, потому что это важный фильтр. (И с дизайнерами обсуждаем, что они будут писать код, вести переговоры и управлять.)
В первом же проекте мы будем объяснять, что происходит. Не просто «сверстай вот так, запрограммируй вот это», а с включением в процесс проектирования, восприятием аргументов и впитыванием истории появления этого дизайна.
Потом в рамках этого же проекта мы дадим программисту задачу сделать что-то новое без картинок, а через компиляцию существующих компонентов, стилей и паттернов. Проведём за ручку через этот процесс.
Книгу дадим прочитать. Статейку пришлём.
И вот так постепенно он и сам не заметит, как начнёт раздавать всем советы про дизайн.
Кто принимает решение, кто лидирует на том или ином проекте? Это соотносится как-то с опытом и сложностью проекта? Как лидер выбирает себе команду под проект? Как он предлагает им присоединиться и как распределяются роли?
Ну я, наверное. Смотрю на проект, думаю, кому из наших его предложить, предлагаю. Разумеется, я стараюсь максимально учесть возможности людей и требования проекта.
Разговариваем, прикидываем, кого куда позвать. Кому что интересно. Кто в чём силён. Обычно сомнений не возникает — нас же мало и мы друг друга знаем. Это не какая-то головоломка.
Есть ли в бюро гласное или негласное правило, что каждый обязан уметь всё по чуть-чуть? Например, программировать.
Есть.
Не бывает такого, что при распределении ролей, например, все хотят рисовать лендинг и никто не хочет рисовать иконки или программить? Что происходит в этом случае?
Бывает.
Но я стараюсь до всех донести, что «микроразделения труда» у нас никогда не будет. Нравится проект — рисуй лендинг, вместе с иконками, пиши туда тексты, заказывай у иллюстратора картинки (или рисуй картинки, заказывай тексты), потом ещё согласовывай это с клиентом, верстай шаблоны, ну или начни хотя бы. Запускай, тестируй, вспоминай, что забыл картинку для опенграфа, придумывай её. Не спи, короче.
А если ему всё это некайф, а кайф только вот макетик нарисовать — извините, это без меня. Мы тут пытаемся создавать ценности, и у нас очень компактная команда спецназовцев, у нас всегда нужно делать много разного, связанного, сложного. Да, двадцать участочков проекта между двумя-тремя исполнителями поделить можно. Но не между двадцатью.
Что происходит, когда вы взяли проект, а члены команды не хотят его делать. Предположим, проект проблемный? Отказывается ли бюро от проекта?
Можем и отказаться. Это если я понимаю, что проблема ну совсем уж нерешаемая. Можем и попробовать решить проблему. Передоговориться. Сменить исполнителя, изменить подход.
Когда команде что-то не нравится, это важный сигнал. Никто не должен терпеть. У нас все знают, что можно отказаться от конкретного проекта, клиента — и ничего страшного, ты не станешь в этот момент предателем. Этот подход помогает мне своевременно выявлять и решать проблемы.
Иногда, конечно, бывают просто капризы. Всем тяжело, потому что если тебе не тяжело, то непонятно вообще, чем ты занят. Всем тяжело, иногда хочется просто сказать «Ааа, я заебался, заберите у меня, всё, больше не могу!» Это не всегда означает проблему в проекте. Если денёк отдохнуть, то может выясниться, что с проектом всё нормально.
Главное — чтобы информация нигде не застревала, чтобы всем было комфортно рассказать о любой проблеме. Тогда останется только решить её. Двух одинаковых случаев не бывает — всегда надо разбираться, что там такое.