Разумеется, «ворк-лайф баланс», так называемое «гармоничное сочетание работы и жизни» — это полная хрень.

Если не живёшь своей работой, то на фига её выбрал? И если на свои дела остаётся времени меньше, чем на чужие — то о май гад, зачем? Пожалуйста, скорее бросай «жить и работать» и начинай жить нормально!

(Я рассказываю об этом в лекции «Мы хотим играть» — тут есть два видеоролика на выбор, посмотрите. Или прочитайте в разделе «По фану» на сайте Интуиции.)

Но!

Когда так живёшь, важно научиться отдыхать. Я раньше совсем не умел, и сейчас ещё не до конца научился. Нужен, как бы это сказать, «баланс активности и отдыха». На самом деле это вообще никакой не баланс, это слово здесь просто для сходства с популярным клише. Не баланс, а простая мысль: отдыхай, а то пиздец.

Отдыхай в течение дня понемногу, отдыхай раз в несколько дней (досадно признавать, но проще всего это делается в субботу и воскресенье), иногда отдыхай прямо неделями.

В чём же разница?

В системе «ворк и лайф» сходить на спорт, поругаться с женой, съездить с детьми в Припять, написать натюрморт, навестить дедушку и прыгнуть с парашютом — это всё считается «лайф», типа не работа же. А в системе «активность и отдых» это наоборот — активность. В системе «ворк и лайф» у тебя или скучная лайф, или ты совсем не отдыхаешь, или делаешь это на работе (отличный баланс, блять).

В системе «активность и отдых» ты живёшь, и делаешь это как следует. А чтобы тело успевало восстанавливаться, а мозг переваривать происходящее — честно отдыхаешь. Но это надо уметь :—)

Некоторые ребята при слове «забота» представляют плюшевого мишку, которого кормили кашей из ложечки, и старушку, которую переводили через дорогу. Говоришь им «надо заботиться о клиентах», а они не понимают — почему вдруг? Клиенты что — маленькие? Больные, что ли? Зачем им сострадание? Это же нормальные взрослые люди.

Что ж, с удовольствием объясню.

Забота — это не сострадание. Наоборот, это инструмент лидерства, способ быть на шаг впереди. И ещё это интересная игра: просчитывать варианты, возиться с мелочами, конструировать будущее.

Например: клиент попросил логотип, а вы позаботились ещё об иконке мобильного приложения и о трафарете для маркировки тары. Вы опередили и превзошли ожидания. Именно так вы смогли повлиять на что-то большее, чем предполагалось.

Или: в проекте назрела проблема и вы первым о ней заговорили, изучили ситуацию, предложили решение. Так вы фактически начали управлять проектом. Без выяснения, кто главнее, а через внимание и заботу.

Каждый день вы отправляете картинки клиентам, макеты в типографию, чертежи в производство, спецификации в разработку. Ставите задачи, показываете промежуточные результаты. И каждый раз вы должны позаботиться о принимающей стороне, сделать удобно. Перечитать и отредактировать письмо. Понятно назвать файлы, выбрать уместный формат. Прикинуть, находится ли получатель в контексте: что он знает, что помнит, чего ожидает. Дать необходимые подсказки.

Именно так вы сможете вести проекты, а не тащиться вслед за правочками. Не потому что вы умнее, а потому что вам больше всех надо.

Софья!

Нужно ли дизайнеру прототипировать или нет, знает только дизайнер. Если ему так проще решить свои сегодняшние задачи, пусть прототипирует. Главное помнить, что самостоятельной ценности нет ни у прототипа, ни у нарисованного дизайна, это всё лишь разная степень детализации.

Я не увидел никакой дилеммы и не считаю, что нужно искать компромисс. Его вообще никогда не нужно искать, потому что когда есть противоречие, нужен способ его разрешить. А компромисс — в каком-то смысле противоположность решению. Об этом можно почитать в советах Артёма Горбунова. Но здесь я и противоречия не вижу.

Хочется сделать сайт, выделяющийся интересными приёмами — а не надо. Надо хотеть сделать лучший в мире сайт про насосы. Чтобы он выделялся своим гениально точным раскрытием темы.

Кажется, что насосы принципиально отличаются от брендовых девайсов, что у насосов специфичная аудитория — а нет. Их выбирают и покупают такие же люди. И при поиске насосов им будет удобно и красиво то же самое, что и где угодно ещё.

Короче, давайте полюбим наши насосы, перестанем считать их недостойными классного дизайна, а классный дизайн перестанем считать неподходящим для насосов. Давайте проникнем в самую суть рынка насосов, поймём, кто и как их выбирает, а исходя из этого спроектируем интерфейс и придумаем наиболее подходящую эстетику. Давайте станем эталоном стиля в мире насосов. Как-то так я бы предложил об этом подумать.

P. S. В макете всё мелковато и слишком размазано по плоскости, хочется крупнее, компактнее и смелее.

Всё, что я писал и говорил раньше — полная фигня. А что-то может и нет. А что-то может и да, но я ещё не понял. А может и нет, но в какой-то момент я скажу, что да, а потом, что нет.

Не собираюсь отвечать за свои слова.

Если я вам что-то пообещал, то конечно сделаю. Обязательства — это другое. Но размышления и рассуждения — это не обязательство. Я уже пять раз передумал, а вы и не знали. Что делать, не могу же теперь за каждым бегать и уточнять. Разбирайтесь сами.

Удивительно, с каким трудом некоторым ребятам даются слова «я передумал». Неоднократно замечал, как в этот момент они ссылаются на обстоятельства, мнутся и пытаются выкрутиться. Конечно, ведь если ты можешь передумать — какой же ты после этого надёжный партнёр?

Счастливый, вот какой. Старый и не бесполезный.

Мы начали с обзора четырёх предыдущих стадий развития организаций. Теперь идём дальше.

На всякий случай: вы не подумайте, что я пересказываю какие-то новости. О «бирюзовых организациях» эффективные менеджеры твердят друг другу уже много лет. Но есть одна проблемка: чтобы перейти на новый уровень, мало о нём знать. Надо измениться где-то глубоко внутри.

Причём, если говорить об организациях, измениться должны лично руководители. Чтобы у них появился шанс (именно шанс) создать такую среду (именно создать, потому что сама она не создаётся), в которой люди начнут действовать (сначала именно действовать, повторяя за другими) по-новому. И специально созданная среда, подталкивающая к действиям в новой парадигме, со временем формирует у команды новые ценности и переключает в новые состояния. То есть, это всегда не быстро.

Другая сложность в том, что не получится перепрыгнуть. Если умом и сердцем ты в янтарной парадигме, где всё на своих местах и порядок важнее всего — придётся сначала дорасти до оранжевой с её конкуренцией и стремлением к эффективности. А потом как-то откопать в себе зелёные идеи. Без этого билетика дальше не пускают.

В чём заключается «бирюзовое» мышление?

Осознание сложности

На бирюзовой стадии мы впервые в истории не считаем всех остальных ребят неправильными мудаками. Мы понимаем, что есть путь, который каждый может пройти. Мы понимаем, что в разных ситуациях уместны «красные», «оранжевые» и «зелёные» модели поведения. Мы не отвергаем их, но понимаем, что ничего из этого не является единственно верным. И что есть более тонкие, сложные и адекватные способы взаимодействия с миром.

«Бирюзовые» ребята видят, что мир сложный, и адекватное восприятие мира требует высокого «разрешения» воспринимательных приборов. Адекватное взаимодействие с миром невозможно свести к «простым истинам» — надо не упрощать, а вникать и учиться. Звучит не слишком революционно, но по факту остальные ребята так не умели.

Требование целостности

Для бирюзового мышления характерно не выбирать что-то одно, а воспринимать явления во всей полноте. Не противопоставлять, а брать целиком. Есть удачная метафора про вдох и выдох. Обычные, безнадёжно устаревшие ребята мыслят полярно и считают, что вдох противоположен выдоху. Бирюзовые ребята говорят: «чуваки, это же единый процесс, дыхание, оно вот так работает, вдох является неотъемлемой частью выдоха, выдох — продолжением вдоха, вы заебали это одно целое». Не только говорят, а действительно воспринимают вещи именно так, автоматически и интуитивно.

Бирюзовое мышление начинается с очень непростой штуки: надо отделить своё сознание от своего «эго». Сознание должно стать больше, мудрее и дальновиднее, чем маленькое злобное испуганное эго. Научиться видеть со стороны и подавлять свои иррациональные страхи и мелкие страстишки. Именно проявления эго — импульсивное удовлетворение нужд, стремление контролировать, желание хорошо выглядеть, боязнь не вписаться в систему — мешают жить качественно, продуктивно и счастливо.

Отделившись от эго — поняв его первобытную природу, оценив вред, который оно приносит самому человеку и окружающим — можно начать поиски «настоящего себя». Неудивительно, что люди с бирюзовым сознанием много рефлексируют, медитируют, подолгу разговоривают с собой (в том числе под запись). Используют любые практики, помогающие прислушаться к себе, лучше себя узнать, и среди навязанных истин и случайно подхваченных глюков откопать в себе настоящего себя.

Мотивация, а не стимулы

У людей бирюзовой парадигмы отличается мотивация в самом её фундаменте. «Красные» хотят одного — получить желаемое прямо сейчас. «Янтарные» — чтобы всё соответствовало социальным нормам. «Оранжевые» беспокоятся, есть ли выхлоп, заметен ли успех. «Зелёные» на первое место ставят экологичность, духовную близость и гармонию. «Бирюзовые» задумываются о другом: «Верен ли я себе? Выполняю ли я своё предназначение? Считаю ли я, что это хорошо?» Впервые это мотивация изнутри, а не снаружи. Поиск внутренней правды и желание ей соответствовать.

Зачем это нужно? Потому что иначе не получается быть целостным, а это супер-важно. Для человека с бирюзовым мышлением неприемлемы социальные роли, маски и любого рода фальшь. Разделение на «работу» и «не работу» — это компромисс, ведь счастливые люди просто живут, а не «работают». Компромиссы и дихотомия неприемлемы отдельной строкой.

Например, возьмём принятие решений. В оранжевой парадигме принято выбирать рациональные решения и игнорировать эмоции, в результате у всех много денег, но никто в глубине души этому не рад. В зелёной наоборот, часто жуют сопли и не учитывают реалии рынка и общества. Что выбрать? Для бирюзового подхода это глупый и слишком примитивный вопрос. Нельзя выбирать один из двух стульев, нужно искать решение, отвечающее тому и другому одновременно. Главный камертон для оценки любого решения — соответствие внутренней правде. «Как это решение откликается внутри? Кажется ли это одновременно выгодным, приятным, разумным и этичным?»

Отказ от контроля и принятие ошибок

Важные проявления бирюзовой парадигмы — отказ от тотального контроля и повышение доверия — и к себе, и к людям. Когда понимаешь и принимаешь собственную неспособность всё контролировать, тогда же отказываешься от оценочных суждений, учишься подавлять свой гнев, стыд и вину. Вместо этого учишься доверять и быть благодарным. Как следствие — спокойнее относишься к неудачам, и своим, и других ребят. Не наказываешь за ошибки, а помогаешь двигаться дальше.

В оранжевой парадигме любые неудачи воспринимались как однозначное зло и как шаг назад. Здесь опасно ошибаться, потому что это сломанный конвейер, саботаж и предательство, это против всего хорошего. У «бирюзовых» ребят не бывает шагов назад. Они воспринимают ошибки и неудачи как неизбежную часть движения вперёд. Неудачи рассматриваются как новое знание и точка роста. Бирюзовые ребята больше внимания уделяют сильным сторонам, стараются развивать то, что хорошо получается. Их меньше фрустрирует несовершенство, упущенные возможности и допущенные промахи.

Таким образом, бирюзовая парадигма в большей степени ориентирована на создание нового, на поиски, открытия и творчество, чем на обслуживание конвейера. Потому что у современного мира в целом именно такой запрос.

Поиск себя

Бирюзовая стадия открывает глаза на важную и неочевидную ранее вещь: жизнь не заставляет нас быть кем-то, кем мы не можем и не хотим быть. Раньше может и заставляла, и все предыдущие модели организация в той или иной мере это подразумевают. Но сегодня главная задача любого человека — вырасти в наилучшую версию самого себя, работать в соответствии со своим призванием. Человек, это больше не проблема, требующая решения, не заготовка, которую с помощью специального обучения можно превратить в нужную деталь. Наоборот, это потенциал, который может и должен как можно лучше раскрыться.

Как это связано с организациями, и в частности с бизнесом? Да так, что самый эффективный и выгодный способ использования человеческих ресурсов — помочь каждому вырасти в наилучшую версию себя. В чём этот подход ежедневно проявляется у разных классных ребят? Расскажу в следующей серии. А может и не расскажу, пока не решил.

Решил пересказать вам на пальцах первую часть книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Проблема этой прекрасной книги в том, что она написана по-графомански многословно. А прекрасной я её называю без иронии, ведь в ней много интересных фактов, а если кому надо, то и готовых выводов.

Вы должны понимать, что этот пересказ будет не совсем точным, могу и от себя что-то добавить. Такой уж я человек, разбирайтесь сами.

* * *
Всё дело в том, что с развитием общества меняются и способы коллективного взаимодействия.

Сначала все бегают по равнинам с голыми жопами, собирают корешки, совокупляются и постоянно друг друга убивают. Со временем сигнальная система усложняется, люди начинают лучше запоминать прошлое, учатся хотя бы немного заглядывать в будущее, и вот уже самый сильный человек — вожак — вместо отдельных актов прямого насилия может использовать угрозы. Это позволяет ему экономить силы и управлять большими группами соплеменников, а лучше — рабов, хотя в общем-то там без разницы. Всех и каждого нужно регулярно пиздить, но необязательно своими руками — организуются цепочки для передачи болевых сигналов от вожака к каждому рядовому линейному сотруднику. Это называется «красная» организация.

Эти разноцветные термины придумали, чтобы проще было запоминать. Никакого особенного смысла в них нет. Есть традиция — давать всяким этапам развития цветовые имена, и вот автор книги насобирал палитру из разных источников, ну ок.

Время идёт, люди усложняются до такой степени, что начинают врубаться в причины и следствия, осознавать, что все мы немного разные, договариваться, строить планы. Только теперь появляется земледелие — потому что бегая импульсивно по равнинам ты фиг что вырастишь, тут нужен расчёт. Земледелие позволяет всем обедать чаще и плотнее, повышает благосостояние. Вместе с усложнением всех аспектов жизни это приводит к разделению труда, а заодно к появлению сословий. Ключевые понятия для человека на этой стадии — «мы» и «они», «правильно» и «неправильно». Всё разложено по полочкам: кем родился тем и умрёшь, есть заповеди, нормы, табу и непреодолимые границы. Уже необязательно всех постоянно мочить, так что экономится масса времени и нервов. Но если «они» делают что-то «неправильно», конечно же надо их наказать или убить, сомнений тут быть не может. В этой системе появляются «янтарные» организации. Там всегда жуткая бюрократия, клановость, никто не высовывается, а перемены это зло. Но эти ребята могут создавать и хорошо масштабировать очень устойчивые структуры.

Каждый переход к следующей организационной парадигме даёт крутой скачок производительности, освобождает ресурсы, позволяет сделать что-то сложное и ранее немыслимое. Переход к красной парадигме помог собирать мощные армии, чтобы захватывать земли, людей и больше золота. Переход к янтарной дал возможность строить большие красивые города, создавать могущественные религиозные конфессии, открывать континенты и накапливать знания. И захватывать земли, конечно, куда ж без них.

Все типы организаций в том или ином виде продолжают жить параллельно. Какие-нибудь современные бандиты средней руки управляются как красные ребята. Да, у них есть современные технологии, они найдут твой адрес на гугл-карте, а может даже вычислят по айпи. Но управленческие решения они будут принимать строго по-красному. Так же и детишек в школе могут учить астрономии и информатике, но сколько айпадов с линуксом ни поставь, школа всё равно будет функционировать как типичная янтарная контора.

Следующий уровень — оранжевый. Здесь ребята вдруг понимают: правильно или неправильно — вопрос философский и вообще не главный. А главное — работает или не работает. Важнее всего эффективность. Конкуренция — это хорошо (в янтарной системе это было «плохо, грешно»), цель жизни — преуспеть, обогнать, купить тачку, яхту, остров. Не комплексовать, что родился без денег и доступа к знаниям, а сделать себя и прийти к успеху. Неважно, кем ты родился, важно кем стал. Этот принцип высвобождает потрясающие кадровые резервы — теперь эффективного руководителя можно искать не только среди аристократов. Перемены — это шанс (в янтарной системе перемены это «брррр, уберите»). Плевать на нормы, к чёрту скромность, давайте исследовать, импровизировать, будем предпринимателями. Заработаем деньги, ещё больше денег, выпустим акции, надуем пузыри, коррупция, Волк с Уолл-стрит, кокаин, и я предупреждал, что пересказ будет неточным. Декларируется свобода и равенство шанса. Но по факту, когда в оранжевой парадигме ты приходишь к успеху, то всё равно строишь вокруг себя заборчик, надеваешь дорогой костюм и на всякий случай ходишь в церковь (вдруг там бог). Свобода и конкуренция для тебя — не абсолютные ценности, а только эффективный инструмент достижения успеха. Тебе не очень важно, свободны ли другие люди, тепло ли им и чистую ли воду они пьют.

Сегодня в мире большинство организаций — оранжевые, и обычно это бизнесы всех масштабов. Янтарных тоже много — часто это окологосударственные структуры: вооруженные силы, образование, здравоохранение.

Но некоторые ребята смогли двинуться дальше. Зелёная парадигма — это когда ты каким-то образом догнал: счастье не в том, чтобы построить самую высокую башню (чтобы всем было видно), и вокруг неё такой же забор (потому что нефиг пялиться). Счастье в том, чтобы не одному тебе было хорошо, но и по возможности другим людям. Приходят к этому по-разному — можно сначала реально по-пацански подняться, и оттуда уже прозреть. Можно отказаться от участия в соревнованиях ещё где-то на старте. Можно всё понять умом и сердцем, а можно заразиться от товарищей. Результат один: тебе важно не только сколько заработать, но и как именно. Не результат любой ценой, а чтобы никого по дороге случайно не зашибить, и более того, принести пользу. Ещё ты хочешь позаботиться о будущих поколениях, а значит прекратить всей планетой гадить в собственные штанишки и начать как-то координировать отходы и экологию.

Я думаю, самое большое потрясение, которое способен испытать современный взрослый человек — это переход в зелёную парадигму. ААААА НИЧЕГО СЕБЕ ТАК МОЖНО БЫЛО???!!! Оказывается, да.

Печальная правда в том, что у зелёных ребят не очень хорошо с принятием решений, потому что часто оно коллективное, и пока с каждым договоришься — уже и вечер за окном. И не очень хорошо с деньгами — может, потому что мы не паримся их нормально считать, а может из-за традиционного оранжево-янтарного окружения, которое «здесь и сейчас» оказывается эффективнее. Зелёные пытаются играть в долгую, а для этого нужен хороший слой жира. У нас, конечно, его нет, ведь для этого нужно было бы — о боже! — много работать и активно конкурировать. В общем, противоречий тут масса. Но если ты врубился в зелёную тему — назад дороги нет. Потому что здесь интересно и классно, а там — токсично и скучно. Как и любая другая смена парадигмы, переход к зелёному даёт качественный скачок. И он больше про качество жизни, чем про количество добытого угля. И со стороны ты выглядишь скорее как наркоман, а не сын маминой подруги.

Давайте посмотрим на всё вместе:

Но это, ребята, ещё не всё. Это было только вступление. Говорят, есть следующий этап. Там и радость, и деньги, и чистота, и уважение, и беззаботный полёт на Марс. И называется этот уровень тоже красивее всех остальных — «бирюзовый».

Бирюзовые организации уж точно закатают всех в асфальт. В смысле, я имел в виду — наведут, наконец-таки, порядок. То есть, я хотел сказать, дотянутся до звёзд. Короче, сделают, чтобы всем было хорошо.

Сейчас мы знаем про бирюзовую парадигму не так много. Мы должны как-то сами её открыть. Но она уже приоткрыта, в неё можно заглядывать одним глазком. Собственно, книга Фредерика Лалу именно это и делает. И через месяц я вам расскажурассказал, что там видно.

Ребята!

Не прикидывайтесь — вы и без меня прекрасно всё знаете об информационных системах. Вы пользуетесь ими каждый день, а скорее всего ещё и создаёте их за деньги. Но хорошо, давайте вместе проговорим.

Информационная система — это любой упорядоченный массив данных.

Берём, например, упаковку M&M’s и высыпаем на стол. Это данные. Раскладываем конфеты на кучки одинакового цвета. Это систематизация — то есть, создание системы. Эффект от проделанной работы такой: стало проще выбрать, например, жёлтую конфету, а взять сразу несколько жёлтых конфет — сильно проще.

Или возьмём фоточки из путешествия. Чтобы создать информационную систему, достаточно разложить их по городам и соответствующим образом подписать. Эта система чуть сложнее конфетной, но и эффект более мощный: мы не только упростили выбор фотографии по городу, но и обеспечили возможность определить город для любого из снимков. Дополнительный плюс в том, что эта система самоочевидная, а значит и другой человек сможет её поддерживать — добавлять фотографии и новые города.

Информационная система — это что угодно, состоящее из штуковин с общими признаками, когда они упорядочены и есть интерфейс доступа.

* * *

А в чём тогда прикол? Зачем затевать весь разговор, объявлять принцип?

Прикол в том, что некоторые вещи вроде как изначально соответствуют образу информационной системы, а некоторые — нет. Каждый согласится, что библиотечная картотека, всероссийский реестр юридических лиц и эпловские гайдлайны о человеческих интерфейсах — это информационные системы. И не каждый вспомнит об информационной системности, рисуя корпоративный сайт, верстая журнал об искусстве или оформляя витрину магазина. А я говорю: друзья, для нас любой дизайнерский продукт — всегда информационная система.

Придумать обложку книги? Сложная задача, почти нерешаемая. Слишком много вариантов, трудно на ровном месте найти хорошую идею. Как быть? Играем, как будто бы нужна целая серия. Красим боковинку оранжевым. Всё, обложка, считай, готова.

Нарисовать картинку для соцсетей? Да блин, она может быть какой угодно, это невозможно придумать, над этим можно три часа просидеть. Как быть? Спросим у клиента, не нужна ли целая серия (конечно, нужна — какой дурак будет публиковать что бы там ни было в соцсетях один раз). Узнаем ближайшие планы, составим рубрикатор, поймём принцип, нарисуем шаблон. Всё, картинка есть, ещё и десяток других впридачу. На такое не жалко потратить три часа.

Или вообразим сайт ребят, которые проектируют, производят и продают мебель. Нужно рассказать о подходе к делу, об оборудовании и технологиях, о выборе материалов, о фурнитуре и всяких там комплектующих, о приглашённых дизайнерах и о постоянных клиентах, нужно выложить 3д-модели, показать реализованные проекты, а ещё иногда будут фотоотчёты с дизайнерских тусовок и изредка новости о конкурсах и полученных наградах. Другие дизайнеры — и я преклоняюсь перед их мужеством — возьмут и нарисуют уникальные шаблоны для всего этого разнообразия. А мы предложим сделать что-то вроде блога — опубликовать всё подряд одной лентой, вдумчиво расставить теги, сформировать из них понятное меню, обвязать ссылками на близкие по теме заметки. И лишь в последнюю очередь подумаем о разнообразии вёрстки.

Конечно, я упрощаю. Вы скоро увидите наши новые проекты, в них всё сложнее. Но принцип вот такой.

* * *

На что мы, таким образом, намекаем клиентам?

На то, что раз мы информационные дизайнеры, они могут рассчитывать на самое внимательное отношение к информации. Что мы владеем русским языком. Что мы за документальность — скорее возьмём кривую, но правдивую фотографию, чем красивую, но не имеющую отношения к действительности. Что мы грамотно оформим чертежи и правильно сверстаем специфичные штуки, посоветуемся со знающими людьми, проверим раз десять.

Что мы наведём порядок в материалах, даже если на входе получим беспорядок. Что изучим вопрос, погрузимся в предметную область. Не будем самодурствовать, но и не постесняемся в чём-то усомниться.

Что в интерфейсах мы скорее предложим привычные людям решения, чем дизайнерский дизайн.

Что мы сразу подумаем о будущем — как масштабировать систему, как её поддерживать и развивать, как сделать удобной не только снаружи, для всех, но и внутри, для команды.

Что мы безжалостно всё унифицируем и принесём частное в жертву общему.

И что с виду наш дизайн может оказаться похожим на эпловские гайдлайны или на библиотечную картотеку, а может и на всероссийский реестр юридических лиц.

* * *

Зачем мы это делаем?

Потому что так понятнее. Людям проще воспринимать информацию, если они сразу считывают структуру. Чем быстрее человек поймёт устройство продукта, тем лучше он себя в нём почувствует. Ребята, которые когда-нибудь пробовали что-то продавать, не станут спорить, насколько это важно.

Так удобнее работать. Проекты становятся более предсказуемыми, о них проще думать и разговаривать, их проще делать.

Так удобнее продавать дизайн. Клиент с большей вероятностью примет дизайн, смысл которого ему понятен. Клиент оценит, что мы подумали о будущем и заложили фундамент для развития. И порядок, сделанный из беспорядка, тоже оценит. Для этого необязательно «разбираться в дизайне».

Такой дизайн жизнеспособнее. Все ребята, которые в будущем приложат руку к продукту, с большей вероятностью не испортят дизайн, если его устройство им понятно.

* * *

Как мы объясняем это клиентам?

— Ребята! Вы молодцы! Крайне интересный подход! Но пожалуйста, для нас можете сделать всё по-нормальному, без выебонов?
— Да, конечно.

;—)

Если в диалоге человек утверждает, что без него вам будет хуже, чем с ним — бегите от этого человека.

Контекст не имеет значения. Предлагают ли вам работу, что-то купить, или выйти замуж — принцип один. Рекламировать, хвастаться, в деталях расписывать преимущества, рисовать светлую картину общего будущего — это в порядке вещей, нет повода для беспокойства. Но как только начинается разговор в ключе «нам жаль, что сейчас вы занимаетесь такой ерундой», «без этого товара ваша жизнь скучна и однообразна» и «да ты же без меня пропадёшь» — всё, срочная эвакуация.

Вы всегда это чувствовали, а может даже знали. Я воздержусь от объяснения причин — уверен, для моих читателей они очевидны. Но в жизненных ситуациях на знании далеко не уедешь, гораздо полезнее правила.

Поэтому давайте прямо сейчас договоримся, что у нас с вами будет правило: если слышите вот это «решайся, а то упустишь, не состоишься, не будешь счастлив» — всё, вам пора.

Если я сам в порыве безумного отчаяния скажу вам что-то подобное — покрутите пальцем у виска, встаньте и уйдите. Если вы привыкли так людей мотивировать — отвыкайте. Это правило без исключений.

Возможно, сначала стоит прочитать первую версию этой заметки — она короткая и непонятная, но с клёвой картинкой про шахматы. Спустя год, по настоянию Димы, рассказываю заново.

Зачем вообще переговоры

Переговоры — это обмен информацией перед сделкой. Сделка — это когда стороны решили что-то друг для друга сделать на определенных условиях. Переговоры существуют только ради этого.

Простой случай — одна сторона сообщает условия, другая их принимает, и всё:

— Синенькие в какую цену?
— По сорок отдам.
— Килограмм, в ваш кулёк, будьте добры.

Другое дело, если одну из сторон что-то не устраивает. Тут и начинается интересное. Некоторым ребятам кажется, что самое время для всяких переговорных приёмчиков и хитростей.

— Как мы могли бы повысить ценность нашего предложения для вас?

Ага.

Не в хитростях смысл переговоров. А чтобы понять, в чём смысл, сначала нужно узнать о переговорной силе.

Что такое переговорная сила

— Коля, приберись в комнате!
— ...

Переговорная сила — это метафорическая величина, отражающая интенсивность воздействия на оппонента. Синонимы: влияние, власть.

Переговорная сила базируется на экономических предпосылках. Как пишет Тим Харфорд в «Экономисте под прикрытием», «переговорная сила — производная от нехватки». Избыток ресурса и контроль над ним повышают, а нужда и зависимость — снижают переговорную силу.

Смысл любых переговоров — синхронизировать представления сторон о соотношении силы. Не уравнять. Не выяснить, у кого больше. А лишь прийти к ситуации, когда обе стороны видят это соотношение одинаково.

— Коля, ты навёл порядок в комнате? Давай уже, поторопись!
— ...

Пока стороны не выработают единое мнение о соотношении силы — сделка не может состояться. Как только видение синхронизируется — сделка заключается сразу же.

— Коля, если за полчаса комнату не уберёшь — останешься вечером дома!
— Ну лааадно...

Изначально Коля ощущал свою позицию более сильной: маме нужен порядок в комнате, а ему самому — нет. Не получалось договориться. Что изменилось? Мама напомнила, что контролирует важный ресурс, транслировав тем самым собственный взгляд на соотношение силы. Мама изначально обладала преимуществом, но Коля упускал это из виду. А теперь осознал, признал новую версию убедительной и подтвердил сделку.

Мама не читала Кэмпа, поэтому не догадалась добавить «но если не хочешь прибираться — просто скажи мне об этом». Мама знала, в чём цель переговоров, вот и справилась.

Почему переговорная сила не очевидна

Переговорная сила базируется на экономических предпосылках, но их не всегда можно продемонстрировать. Показать можно пистолет, деньги, готовый товар. А о санкциях, или о качестве услуги, или о перспективах сотрудничества — можно только убедительно рассказать. К тому же, демонстрация — это громоздко, рассказ практичнее.

Поэтому переговорную силу почти никогда не измеряют, чаще всего о ней договариваются. А для договоренности подойдёт любая, даже сильно искажённая картина, лишь бы обе стороны в неё верили.

— Пятнадцать тысяч рублей. Под 0,5% в день. И ваш паспорт останется у нас.
— Чёрт, согласен!

Смысл переговоров по-прежнему в том, чтобы синхронизировать представления о соотношении силы. Но раз мы всего лишь договариваемся об этом — в интересах каждой стороны навязать оппоненту собственное видение. Действуя в личных интересах, участники переговоров транслируют идеи, убеждают и манипулируют.

За тысячи лет люди неплохо научились распознавать обман, так что для результата требуется тонкая игра. Одни с рождения отлично манипулируют и противостоят манипуляциям, другим помогают годы практики и собственные неприятные ошибки. Но здесь точно есть, о чём поговорить и поспорить, и есть простор для сотни-другой книг.

В чём проблема-то

Начинающий переговорщик испытывает сложности. И обращается за информацией к книгам и опытным товарищам.

Примитивные книги и товарищи рассказывают о том, как половчее манипулировать и не вестись на обман. Более продвинутые книги и товарищи рассказывают о том, как манипулировать осознанно, по делу, ради пользы и долгосрочной выгоды, не вестись на обман, но и не быть упрямым, как осёл — снова во имя пользы и долгосрочной выгоды.

Но никто не рассказывает начинающему переговорщику, зачем это всё. На полке «переговоры» такой информации нет. Её можно найти где-то по соседству — и то, если знаешь, что ищешь.

И начинающий переговорщик сажает зёрна в асфальт. Старается, проявляет внимание и заботу, увлечённо что-то рассказывает, задаёт открытые вопросы и даёт право на «нет» — не понимая, для чего это. Ему кажется, что накопив достаточно знаний о процессе, можно преуспеть. А не хватает знания о цели процесса.

Эта цель в том, чтобы синхронизировать представления о переговорной силе. Только так можно связать экономические предпосылки, собственную волю и волю оппонента в одно целое. Иными словами — договориться.