Глава 4
Трудный клиент
Это такой специальный ярлычок для перекладывания ответственности. Бывает, что у клиента всегда всё срочно, он пытается хозяйничать в макетах, хочет больше дизайна и совместить все варианты в одном, пропадает, забывает, сомневается, говорит глупости, цепляется к ерунде, а потом приносит свой вариант и сам с собой не может договориться. Проще всего сказать:
— Это трудный клиент.
— А почему?
— Ну вот такой он человек! С гнильцой.
И отлично — он виноват, мы в домике, сидим и ждём лёгкого клиента, а пока временно страдаем. Но можно сказать по-другому:
— Мне трудно с этим клиентом.
— А почему?
— ...
Хороший вопрос. У кого-то могут включаться голоса: «это потому что ты неудачник и у тебя никогда ничего не получается и тебя все ненавидят но ты же ничего другого не умеешь всё равно так что ничего тут уже не сделаешь терпи». Это снова вот такой человек, только в обратную сторону.
Но таких людей не бывает. Всё не так просто, давайте разбираться.
Шкала мудацко-классности
Вообразим эту шкалу:
Импульсивное,
эгоцентрическое,
невежественное,
хаотическое,
оппортунистическое
поведение
Осознанное,
эмпатическое,
рациональное,
упорядоченное,
принципиальное
поведение
В сказках персонажи или плохие, или хорошие, в драматических произведениях герои проходят через кризис и трансформируются. А в жизни люди ведут себя так, как им сейчас удобнее. Редко встречаются бескомпромиссные мудаки или, наоборот, безупречно классные ребята. Обычно у человека есть какой-то свой диапазон мудацко-классности, и в каждой отдельной ситуации можно активировать как худший, так и лучший из доступных режимов.
Как спровоцировать мудацкое поведение? Очень просто: 1) создаём среду, в которой такое поведение считается нормой, 2) делаем человеку больно, чтобы он почувствовал опасность и начал защищаться.
И наоборот, если принимать, не осуждать, быть на одной стороне, быть конструктивным, предлагать новые решения и не упираться в «кто прав», задавать высокие стандарты поведения и уровень дискуссии, и делать всё это искренне, не формально, мы сможем обнаружить наилучшую версию собеседника (а он, по удивительному совпадению, — нашу).
Звучит несложно. Лично у меня на эту науку ушли годы, и я всё ещё на полпути. Давайте практиковаться!
Здесь мы обсудим управляемые ситуации. Управляемость — это не значит, что все затаили дыхание и жадно ловят каждое слово. Если не игнорируют, как-то реагируют — этого достаточно.
Девять неприятностей
Рассмотрим ситуации, которые воспринимаются как трудные: почему они возникают, почему так бесят, как ими управлять, что сказать, что сделать.
Хочет больше дизайна
Что происходит
- клиент смотрит на дизайн с недоумением: «и это всё?»
- говорит, что не нравится шрифт и не нравится идея с фотографией
- но прямо слышно, как он думает: «тут две строчки текста и прямоугольная фотка, за что я плачу деньги?»
Это бесит!
— Не оценил изысканный минимализм, поставил под сомнение вкус!
— Ему не нравится простой дизайн, значит у нас теперь в три раза больше работы?
А на самом деле
- клиент неточно формулирует проблему
Как быть
- не понимать слишком буквально: «не нравится шрифт» может значить «не нравится, как свёрстано», а «не нравится идея с фотографией» может значить «не нравится конкретная фотография»
- переспрашивать, проверять, мыслить шире
- у клиента нет навыка дорисовать картинку в голове и понять, как дизайн будет смотреться в реальной среде, а на экране он кажется слишком простым
- показывать на фотографиях
- клиент не уверен в ценности своего сообщения, продукта, компании, поэтому хочет от дизайна солидности и весомости
- ничего не поделаешь, он пришёл не к коучу, а к дизайнеру
- и это совершенно валидный запрос: нарисовать картинку, с которой люди почувствуют себя комфортнее и увереннее, пусть не покупатели, а команда, пусть даже один человек
- но помнить старинную русскую поговорку «контент ис зе кинг» — и всегда повышать выразительность за счёт более богато оформленного содержимого, а не за счёт эффектов и декораций
- проекту по правде нужен не минималистичный, а плотненький такой упитанный дизайн, и клиент это знает, а дизайнер просто любит минимализм — такой период!
- не тупить, а делать роскошно
Забывает, о чём договорились
Что происходит
— А почему здесь такие фотки?
— Так мы же выбрали их!
— Да? А вот этот раздел когда будет?
— Так мы же решили не делать его!
— Да?
Это бесит!
- если он сейчас забыл это, что он забудет потом? что принял дизайн? оплатить работу?
- я стараюсь, а ему по фигу?
А на самом деле
- у него много дел, людей, проектов, вопросов, и иногда он забывает даже про день рождения ребёнка, а про раздел на сайте — тем более
Как быть
- всегда давать ссылки на конспекты прошлых разговоров и архив прошлых версий, чтобы он мог быстро при необходимости восстановить контекст — всегда лучше потратить дополнительные минуты на упорядочивание проекта и не потратить часы и дни на лишнюю работу
- не уходить слишком надолго, показывать регулярно по чуть-чуть
- у нас разное понимание процесса: одна сторона думает, что решение зафиксировано, а другая — что выбран рабочий вариант и направление мысли
- поговорить о подходах к работе
- чётче назначать вопросам статусы: это решено окончательно, это гипотеза, это в процессе поиска, это на подумать
Хочет срочно
Что происходит
- некогда объяснять надо очень срочно пожалуйста выручай
Это бесит!
- на меня перекладывают ответственность: они там проспали и вовремя не вспомнили, а мне предлагается не поспать
- не получу удовольствие ни от процесса, ни от результата, один только стресс
- если откажусь, то как будто не выручил, не надёжный и не друг
На самом деле
- не подумали заранее
Как быть
- отказаться
- предложить намеренно упрощённое: вместо лендинга — заглушку с контактами, вместо нового дизайна — перекрашенный старый; чтобы и в позу не становиться, не заставлять искать кого-то ещё, но и не создавать прецедентов, когда срочное делается с серьёзной проработкой; а если упрощённое не принимается — значит про «выручай» это была манипуляция, такой вот тест;
- качество в принципе не так важно, всегда важна только скорость
- предложить простейшее решение
- шаблонизировать, настроить конвейер, делать такую работу в полуавтоматическом режиме
- клиент рассматривает вас как уникальную команду, которая благодаря накопленному опыту, инструментам и ресурсам способна сделать то, что другие не могут
- если это правда — прекрасно, выставляем счёт
Хочет больше вариантов
Что происходит
- всё хорошо, но можно посмотреть ещё варианты?
Это бесит!
- если всё хорошо, зачем вам варианты, а если они нужны, значит вы всё врёте и ничего не хорошо?
- а потом будут ещё хорошо и варианты? а конец когда?
А на самом деле
- клиент хочет спрятать момент выбора: просто показать пальцем на какой-то вариант, без обсуждений, потому что не уверен в своей аргументации и недостаточно доверяет, чтобы принимать решение вместе
Как быть
- больше рассказать о своей работе: как выглядит поиск идеи, как происходит внутренний отбор вариантов, как на это влияют совместные обсуждения с клиентами — может даже на примере другого проекта
- пообещать сколько угодно вариантов, но только последовательно, с детальной конструктивной критикой каждой новой версии
- клиент не чувствует, что дизайнеры заинтересованы в результате, и пытается так управлять качеством: больше значит лучше
- продемонстрировать на деле, что самый внимательный и одержимый деталями человек в проекте — это дизайнер
- больше рассказывать о процессе поиска, не бояться показывать промежуточные варианты
- у клиента изначально в голове был образ результата, но он или сам этого не заметил, или специально не рассказал
- теперь варианты нужны, чтобы угадать тот изначально возникший образ
- осознать это как проблему: есть важное требование к дизайну, но неизвестно, какое
- расковырять, вытащить на свет этот вариант в любом виде, сделать такой вариант, посмотреть на него, и потом уже двигаться дальше — в эту сторону или в другую, но без скелетов в шкафу
Предлагает свой вариант дизайна
Что происходит
- мы тут сами макетик нарисовали, посмотрите, вот так нам надо
Это бесит!
- да как он смеет вообще?!
- вместо своего дизайна, которым я буду гордиться и хвастаться, я кучу времени потрачу на дизайн, который и показать будет стыдно
А на самом деле
- таким образом дизайнера уволили с позиции дизайнера, но сохранили на позиции технического специалиста для вёрстки и реализации проекта
Как быть
- сказать, что готовы делать проект только целиком, только со своим дизайном
- передоговориться по-новому: решить, кто теперь отвечает за дизайн, и вообще кто за что теперь отвечает
- появилась новая важная для проекта информация, просто не в текстовом, а в графическом виде
- сказать спасибо, забрать макет
- задать много вопросов — почему именно так, в чём главная идея, что здесь важное, удачное
- воспринимать эти ответы как новые условия задачи, сделать новый вариант с учётом этих условий
Затягивает процесс
Что происходит
- обещал написать в понедельник, не написал, на сообщения не отвечал, потом через две недели: «ну что там, как наш дизайн?»
Это бесит!
- а в следующий раз он когда придёт, через три года?
А на самом деле
- проект не очень важный
Как быть
- передоговориться на простейшее решение, чтобы не вкладывать душу в неважный проект
- договориться о полной предоплате всех этапов, чтобы никогда не беспокоиться об оплате
- учесть, что работа с длинными паузами отнимает больше ресурсов в сравнении в непрерывной, заложить это в бюджет
- просто вот такой не слишком пунктуальный человек
- это не так уж и плохо — намного хуже, когда клиент пунктуальнее дизайнера
- полная предоплата каждого этапа
- больше денег за постоянные паузы
- ребята реально не тащат, просто не успевают сделать всё, даже важное
- хорошая возможность для укрупнения проекта — «давайте мы возьмём на себя этот вопрос целиком? сами проконтролируем соответствие всем критериям, сами договоримся с производством и проследим за реализацией»
Создаёт хаос и панику
Что происходит
Однажды в 23:45 приходит письмо, в котором одним сплошным текстом клиент говорит: что он устал ждать и всё это очень грустно, что в контакты нужно добавить ещё один имейл, что оттенок синего слишком похож на конкурентов, которые вчера выкатили новый дизайн, «мы когда-нибудь это закончим?», «это какой-то трэш, ребят, ну сколько можно?», «я заметил там пару ошибок транслитерации фамилий» и «а почему портреты теперь в кружочках?»
Это бесит!
- я не виноват, что конкуренты внезапно сделали похожий дизайн, а сказано так, будто это всё из-за меня;
- в фамилиях не ошибки, а просто другие правила транслитерации, а сказано так, будто я ошибся;
- вот эти вопросы — «мы закончим? сколько можно?» — это же на самом деле не вопросы, а я как будто бы должен что-то ответить;
- и он всё это один раз написал и отправил, а мне с этим письмом работать и каждый раз перечитывать.
На самом деле
- человек не умеет или не считает нужным сдерживать эмоции ¯\_(ツ)_/¯
Как быть
Первым делом отфильтровать текст, чтобы письмо можно было выкинуть, а с информацией — работать. Читаем письмо ещё раз:
Что устал ждать и всё это очень грустно, что в контакты нужно добавить ещё один имейл, что оттенок синего слишком похож на конкурентов, которые вчера выкатили новый дизайн, «мы когда-нибудь это закончим?», «это какой-то трэш, ребят, ну сколько можно?», «я заметил там пару ошибок транслитерации фамилий» и «а почему портреты теперь в кружочках?»
- «устал и грустно» — мне тоже, но к делу не относится, вычёркиваем;
- добавить имейл в контакты — это задача, записываем в задачи;
- про внезапную похожесть конкурентов — посмотреть своими глазами и переспросить клиента, считает ли он сходство критичным, нужно ли с этим срочно что-то делать;
- «мы когда-нибудь закончим?» и «ну сколько можно?» — не вопросы, отвечать не надо, но нужно согласовать новый план запуска;
- транслитерация фамилий — уточнить, какие правила предпочитает клиент и переделать по новым правилам;
- про портреты в кружочках это вопрос, на него просто ответить.
А вообще, оценить ситуацию:
- если это единичный случай, можно и не принимать на свой счёт — ну, плохой день у человека, бывает с каждым, есть смысл подставить плечо и оказаться «надёжным партнёром»;
- а если он только так и делает всегда, стоит обозначить границы: попросить написать всё заново, структурированно
- но сделать это аккуратно, без агрессии — например, чтобы не звучало как «выйди из класса и зайди нормально», можно попросить написать «не в чат, а почтой», «не почтой, а в таск-менеджер»
Сомневается
Что происходит
- «вроде ок, но нужно ещё подумать», «всё так, но что-то не так, непонятно, я подумаю и вернусь»
Это бесит!
- а вдруг он там что-то не то надумает?
А на самом деле
- человек знает себя: знает, что кроме первого впечатления важно покрутить в голове варианты, «переварить» дизайн, «переспать с идеей»
Как быть
- не оказывать давления, не беспокоиться или не показывать беспокойства, а довериться и подождать
- это тревожный человек, он уже знает, что всё ок, задача решена, но ему страшно принять окончательное решение
- возможно, стоит озвучить больше аргументов, поискать подходящие, больше рассказать о том, как появился дизайн, какие у него плюсы и минусы — так будет спокойнее;
- ещё можно назначить этому дизайну статус временного, пробного: «давайте выкатим эту версию и проверим», «давайте один тираж напечатаем и посмотрим» — речь тут не о гипотезах и аналитике, а о том, чтобы снять напряжение, понизив важность момента
- на самом деле это «нет»
- если человек обычно уверен, а сейчас сомневается — это точно не «да», но, возможно, он пока не понял, почему «нет», а привык отказывать только с аргументацией;
- не надо цепляться за сомнения — работаем дальше.
Советуется
Что происходит
- клиент постоянно показывает кому-то дизайн — то знакомому дизайнеру, то партнёру, то команде — и возвращается с новыми идеями
Это бесит!
- он доверяет кому-то больше, чем мне?
- и они без меня обсуждают мой дизайн?
- а вдруг решает вообще не он, а кто-то там?
А на самом деле
- это его способ думать — он разговаривает с людьми и через это лучше понимает, что думает сам
Как быть
- не беспокоиться и не принимать на свой счёт
- радоваться, что клиент выполняет дополнительную работу, тестирует столкновение с реальностью
- взять на себя стабилизирующую роль — лучше всех помнить, в чём главная идея, обеспечивать целостность
- решения принимаются совместно, потому что у проекта несколько стейкхолдеров и каждый должен быть услышан
- быть в числе этих людей: напрашиваться на встречи, приглашать их в чаты и лучше всех знать, кто в чём заинтересован
- управлять дискуссией: находить убедительные аргументы, пресекать попытки голосовать за дизайн простым большинством, гарантировать, что никого не забудут спросить
- принять факт, что эти встречи — вообще главное в работе над проектом
- решение принимает кто-то другой
Если решение принимает человек, не участвовавший в постановке задачи — это неуправляемая ситуация. Если это выяснилось не сразу — нужно остановиться и передоговориться:
- или чтобы этот человек начал работать над проектом, полноценно участвовать в обсуждениях
- или, раз уже мы не управляем проектом — что оплачиваться должен не результат, а процесс
Вы могли заметить, что трудная ситуация всегда развивается по одному сценарию: сначала клиент создаёт нам проблему; затем мы обнаруживаем, что все тревожные описания проблемы выдаёт наш маленький испуганный внутренний эгоист, а если успокоиться и посмотреть со стороны — обнаружатся и разумные объяснения, и решения.
Чтобы успокоиться, нужно чувствовать себя в безопасности. А для этого нужно осознавать право на «нет».
Нет, нет и нет
Это не такая уж и простая штука. Отказы бывают разными. Базовый уровень — «нет» в ответ на просьбу:
— Запиши вот это вот сюда? — Нет.
— Сделаете нам скидку? — Нет.
— Успеете к пятнице? — И пытаться не будем.
Отказать — нормально. Ожидать в ответ на просьбу как согласие, так и отказ — нормально. Не решать за себя, а пытаться решать за кого-то, и думать, что кто-то не решает за себя и подстраиваться под то, как, ты думаешь, он решил бы сам — вот это всё ненормально. Простейшее упражнение, которое может позволить себе каждый — говорить «да», если чувствуешь, что «да», и говорить «нет», если понимаешь, что «нет».
Следующий уровень — активное «нет». Как вы могли заметить, решение многих ситуаций подразумевает, что нужно передоговориться — об оплате, о ролях в проекте, о сроках, о том, что считать результатом. Право передоговориться — это тоже в каком-то смысле право на «нет»: мы наблюдаем какой-то неправильный, неуправляемый процесс и понимаем, что его пора прекратить.
Передоговариваться сложно, это кажется проявлением непоследовательности и ненадёжности — вроде как уговор дороже денег. Особенно сложно решиться на переговоры, если проект на середине или подходит к концу. Но когда ситуация становится неуправляемой — с ней обязательно нужно что-то делать. Конец, который близится — это лишь иллюзия, это только по меркам управляемой ситуации он близко, а неуправляемая ситуация может длиться сколько угодно, хоть сто лет. Важно вовремя вспомнить волшебные слова: «Я передумал!»
А иногда нужно сказать «нет» целому проекту, компании, человеку. Это то же самое, только сложнее. Но одно дело — уметь работать в тяжёлых и неприятных условиях, а другое — считать это нормой и своим долгом. Ни у кого нет такого долга! Долг только один: управлять обязательствами. Можешь выполнять обязательства — выполняешь хорошо и полностью, а не можешь — осознаёшь это сам и идёшь передоговариваться. Нет правила, что нужно терпеть и приносить себя в жертву. Самая страшная тайна: можно не работать с людьми просто потому, что они тебе не нравятся, без «уважительной причины».
Но если решил не работать — то все усилия должны быть направлены на выход. Нужно инициировать переговоры, искать приемлемый для обеих сторон способ разойтись, а если не получается — то приемлемый для себя. Но без истерики и без шантажа.
С истерикой и шантажом:
— Что?! Что, блять?! Всё, вы достали меня, я не буду этого делать, свои файлы я не отдам, хотите вот это говно — делайте сами!
Без истерики и шантажа:
— А вот это я считаю совершенно неприемлемым. Чтобы вас не подводить, я сделаю сейчас, как вы просите. Но с 1 июля все мои усилия будут направлены на завершение сотрудничества и передачу проекта — об этом я напишу отдельное письмо.
Пара историй из жизни:
Две стратегии
Почему с одними клиентами решаются любые сложности, а с другими проблемы выскакивают на ровном месте? Если существует совместимость — то по каким признакам и как её проверить? Я думаю вот что.
Есть два способа выстраивать взаимоотношения с клиентами — назовём их стратегией заборов и стратегией песочницы. В обоих случаях мы хотим сделать работу хорошо и в итоге остаться с прибылью, а для этого нужно управлять рисками. Но подход к рискам принципиально разный:
Стратегия заборов | Стратегия песочницы |
|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Заборы — это простая и в хорошем смысле тупая стратегия. С заборами удобнее масштабироваться, потому что проще делегировать контроль за участками. Но заборы убивают любые отклонения от нормы и в конечном счёте не позволяют делать сколько-нибудь удивительный дизайн.
Песочницы — более сложная стратегия, она требует опыта и подвижности ума, чтобы постоянно щёлкать нестандартные задачки. И как любая стратегия доверия, она делает нас уязвимыми. Но именно в песочнице придумывается что-то живое и настоящее.
Я всей душой за песочницы. Вы могли заметить, что я спокойно говорю «пообещайте сколько угодно вариантов» и «всё время ищите новое» — как будто мне плевать на результаты и прибыль, а волнует только процесс. Это правда, но не вся. Без хорошего, вовремя и по месту поставленного забора тоже никуда.
Проблема в том, что эти стратегии плохо совмещаются: каждый раз, когда мы в песочнице — приходится расшатывать какие-то заборчики, а когда ставим заборчик — в песочнице ломается атмосфера. Это взаимоисключающие стратегии, поэтому про любую компанию более-менее точно можно понять, к чему она склоняется.
Именно по этому признаку и нужна совместимость. Именно для этого мы рассказываем о работах, пишем манифесты, объясняем что-то про себя и иногда ведём себя странно — хотим привлекать своих и отталкивать чужих. И поэтому первый проект должен быть маленьким, ведь первый проект — единственная настоящая проверка совместимости.
Уметь выкручиваться из любых историй — важно. Не ввязываться в заранее обречённые истории — ещё важнее.
Серая зона
Полной совместимости не бывает. Ситуации, требующие осознания и вмешательства, всегда будут возникать. Важно понимать, что это война не со злом, а с хаосом, и не против клиента, а вместе с ним.
Важно не скатываться в серую зону, где всё делается по инерции кое-как. Скатиться проще простого: нормально работать не получается; чтобы уйти — нужно приложить усилия; чтобы исправить ситуацию — тем более нужны усилия. И только чтобы пока что оставить всё как есть, особых усилий не требуется.
Нет! Именно здесь стоит пойти против природы и вести себя не адаптивно, а принципиально: честно уходить, честно искать выходы из ситуаций, перепридумывать, передоговариваться, а если работать — то только искренне, без оправданий, в полную силу.
