Как стать руководителем
00.00.2022 · Женя Арутюнов
Откуда берутся руководители? Я вижу два классических пути:
- Дикие, природные руководители. Они возникают сами по себе ниоткуда, просто занимаются профессиональной деятельностью. Представим дизайнера, или редактора, или разработчика. Первые несколько лет он работает сам, потом находит напарников или помощников, и ещё, и ещё. Проходит ещё несколько лет, и он обнаруживает себя лидером собственной команды — арт-директором, главредом, тимлидом, ГАПом или кем там он хотел быть. Рыночный спрос и собственные амбиции подталкивают их к укрупнению. Более крупной структурой нужно внимательнее управлять — вот они целыми днями и управляют.
- Корпоративные, системные руководители. Это когда какой-нибудь самый главный босс разглядел в специалисте лидерский потенциал, ну или просто обнаружил дефицит кадров — и человеку предложили должность.
Ещё существуют профессиональные управленцы — обученные, квалифицированные, которым вроде как неважно, чем управлять, они управляют людьми. Но в творческих индустриях я их не вижу. Возможно, у нас это не работает, потому что бизнесы недостаточно крупные, управляются не абстрактно, а очень предметно, и не получается быть руководителем, не разбираясь, условно, в шрифтах. Я думаю, что для творческих команд «профессиональные упраленцы» не характерны, а диких и корпоративных вижу постоянно.
О пути дикого руководителя Питер Брук однажды написал отличное письмо:
Дикие руководители — крутые. Они идеально заточены на выживание, у них чутьё, они прекрасно знают работую каждого в своей команде, могут научить любого, могут подменить любого. Но у них две большие проблемы:
- Нумение управлять. Ну то есть как. Они всегда справляются с любой ситуацией, потому что а как иначе. Но не всегда оптимальным, а иногда вообще даже странным самоизобретённо-велосипедным способом. Они не знают, как сделать проще. Не к кому пойти, некому пожаловаться. Конечно, они что-то читают об управлении, где-то чему-то иногда подучиваются. Но качество управления в их командах обусловлено персональным чутьём и талантом, а не лучшими практиками.
- Ненастоящесть. Дикие руководители часто чувствуют себя ненастоящими. Никто никогда не выдавал им бейджиков с красивым названием должности, никто не произносил речей о том, как они важны для команды, не благословлял. Аналитически, по косвенным признакам они понимают, что очень похожи на «настоящих» арт-дитекторов, главредов и тимлидов, но изнутри чувствуют себя непонятно кем.
Диким руководителям сложно, потому что они не только творческие... . кроме арт-дирекшена нужно заниматься продажами, финансами, бухгалтерией, аккаунтингом, ... и это не даёт
Но системным руководителям тоже сложно. Эти ребята очень хорошо показали себя как специалисты, и в определённым момент — иногда слишком рано, иногда слишком поздно и почти никогда не вовремя — им предложили должность. Почти всегда такое назначение — это аванс. Кто-то из руководства поверил, что человек захочет и сможит руководить — ну, потому что он проявил себя как вменяемый, организованный и системный человек, а такие люди — большая ценность и редкость. Так что ему предлагают попробовать себя в управлении, и такое назначение — скорее гипотеза, чем констатация факта. У системных руководителей похожие проблемы:
- Не чувствуют себя настоящими, потому что знают, что их всего лишь назначили.
- Не умеют управлять, потому что всю жизнь учились другому.
У тех и других можно заметить недостаточно внимательное отношение к науке менеджмента. Специалисты думают: «страшновато, конечно, но это явно не сложнее, чем придумывать дизайн — как-нибудь выкручусь». Дикие ребята думают: «да я делаю это уже десять лет, чего я могу не знать?». А на самом деле много чего, много чего.
Давайте поговорим о том, что можно сделать, если ты вдруг руководитель.
Что делать, если ты руководитель
Если у вас есть руководитель, просто спросите у него, что делать. Серьёзно, это лучшее, что можно сделать. Не существует никакого единого перечня обязанностей руководителя. Если вы заранее не прояснили что в точности должны и чего не должны делать в роли руководителя — а «заранее» и «в точности» никогда не встречаются вместе — ну, проясняйте по ходу дела.
Если у вас нет руководителя — ну ок, вот он, единый перечень обязанностей руководителя. Вот что надо делать.
Что делать | Как |
|---|---|
Мониторить ситуацию и всегда лучше всех знать, что у вас работает хорошо, что нормально, а что не очень Системно: или регулярно, с помощью формальных процедур, или благодаря идеально настроенной коммуникации, это тоже считается за системное. | (можно использовать красно-жёлто-зелёный код) |
Иметь стратегию: где мы сейчас как организация, к чему мы идём, как придём. | (можно использовать матрицу «простое / сложное — сильно влияет / слабо влияет). |
Иметь какую-то идентичность: кто мы, зачем мы? Какие ценности? Все ли в команде их знают, все ли их понимают? Какое поведение вы приветствуете, какое не поощряете? | (можно использовать гугл-док, важно не усложнять) |
Управлять продажами. Важно иметь работу и деньги. Важно делать выгодное и не делать невыгодное. Релевантное и нерелевантное. (Для этого нужно знать «кто мы зачем мы») Как устроена продажа? Можно ли в вас вкинуть сколько угодно задач? Есть ли рамки, барьеры. | |
Управлять взаимоотношениями с клиентами — неважно, внутренние или внешние. Знать, кто наш клиент. Какой он. Знать, как он на нас смотрит и как в его глазах выглядит взаимодействие с вами во всех точках контакта, . Знать, что для него является ценностью. Понять своё УТП и усиливать его. | (можно использовать CJM) |
Управлять коммуникациями. Как команда обменивается информацией? И какой? Как устроены встречи, какая гигиена, какой протокол? Как усторена коммуникация вверх-вниз, достаточно ли чётки и прозрачно. Как устроена горизонтальная, сделано ли всё возможное для усиления |
|
Управлять проектным менеджментом. Как ставятся задачи, как описываются, как выполняются, как принимаются, как передаются в разработку, производство, как публикуются. | (можно описать стандартный спринт, стандартный цикл жизни задачи) |
Управлять качеством. У вас классный дизайн? А он классный случайно или системно? А как сделать системно? А у вас классный процесс, с вами классно клиентам? У вас классно внутри? У вас классная коммуникация внутри? Это системное качество? Как сделать системным? | (написать одностраничный док о том, что такое «качественно» в каждом случае) |
Управлять ресурсами. Вы делаете работу простейшим способом или бъётесь лбом о стену? Вы умеете управляемо снижать глубину проработки? Можете любую задачу решить за день, за час? | (сделать упражнения, тренировать бережливость) |
Управлять личным развитием людей. Конечно, в идеале — только помогать и поддерживать их собственное движение по траектории развития, которая совпадает с той, какая вам нужна (и поэтому вы наняли этого человека). В реальности — создавать среду, в которой учиться легко и правильно, а не учиться — неправильно и сложно. Для этого нужно управлять ресурсами, |
|
Тут важный момент в том, что управлять — не то же самое что «вариться в». Управлять — значит конструировать, значит ломать старое (если оно красненькое) и строить новое. Или не трогать (если оно зелёненькое).
развить в себе чувоствование жёппой своевременности, критичности и коммуникационной чуткости
(В этот момент должно стать окончательно понятно, почему ты теперь не можешь рисовать дизайн. Потмоу что у тебя реально много других более важных дел. Вот это они.)