Когда специалист впервые получает руководящую должность, у него может быть иллюзия, что теперь-то с ним все будут считаться, будут слушаться его, он сможет раскидывать задачки и давать указания. В реальности, конечно же, ничего такого не происходит. Наоборот, появляется ответственность: перед руководством — за каждого, кто что-то не так понял, сделал, не сделал, сломал, забыл и уронил; и перед командой — за руководство, которое передумало, отложило, не согласовало и вообще всё неправильно поняло.
Менее очевидно, что нужно заниматься корпоративной культурой. И вот тут тебе очень повезло, что ты дизайнер. Культурой нужно заниматься любому руководителю, но дизайнер наиболее подготовлен к этому. При этом, культура имеет наибольшее долгосрочное влияние на успехи компании, потому что она сильнее всего влияет на найм крутых ребят, а они сильнее всего влияют на успехи
Культура управления
Если у вас есть руководитель, наблюдайте за ним и делайте как он. Задавайте ему вопросы и следуйте рекомендациям. Ведь оптимальность действий — это не единственный фактор успеха, важна также встраиваемость подсистемы в систему, важна совместимость — культурная (что хорошо и что плохо, отношение к целям, результатам, процессам), технологическая (), ресурсная (что считается дорогим, что дешёвым, что медленным, что быстрым).
Если вы понимаете, как встроиться в систему, но вам это не нравится — возможно, вы оказались не на своём месте. Интуитивно кажется, что «плохую» систему можно и нужно сломать. Возможно, вы просто не понимаете, как система работает. Или вы оцениваете это как «неправильное», «плохое», хотя важнее оценивать, работает оно или нет. К тому же системы очень не любят, когда их ломают, они сопротивляются. Даже если вам призвали на руководство, явно обозначив задачу перевернуть всё с ног на голову — не торопитесь верить ей и принимать её слишком буквально. А если ничего такого не было — так тем более.
Я не говорю, что нужно просто пассивно поддерживать всё, что было. Не, меняться нужно всегда. Но системные изменения в организации — это целая наука. Нужно подходить к этому серьёзно: а) внимательно изучить все проблемы, какие есть, понять, что «работает, не трогаем», а что «не работает, меняем» б) синхронизировать это понимание со всеми стейкхолдерами, заручиться поддержкой руководства в) снизить собственные ожидания от скорости и полноты внедрения изменений, г) придумать хитрый план с медленной поэтапной адаптацией, но быстрыми очевидными победами, д) действовать.
И если это встречает сопротивление ещё на ранних этапах — возможно, не стоит биться головой об стену, а можно или выторговать себе свою автономную бизнес-ячейку, внутренний стартап. Ну или уходить в другую систему, включая собственную.
Если у вас нет руководителя — в одной стороны всё сильно проще, не надо ни с кем договариваться, вчера придумал, сегодня внедрил, и порядок. Это и вправду хорошо. Но возможность принимать решения в одно лицо ослепляет. Необходимость сто раз со всеми посоветоваться — это не только препятствие, но и хороший способ проверить жизнеспособность идеи. Так что если у вас нет руководителя — полезно иметь связи с другими ребятами, у которых тоже нет руководителя — чтобы делиться ночными озарениями, поддерживать начинания и удерживать от глупостей.
Тут будет просто несколько советов или наблюдений
Рассмотрим десять примеров
Власти нет
Неважно, есть у тебя власть, или её нет — ты всегда действуешь так, будто её нет. То есть, будто никто ничего не должен и не обязан, даже когда обещал.
Есть три причины так делать:
Обязательствами всегда управляет кто-то один. И если ты начинаешь управлять чьими-то обязательствами, он перестаёт делать это сам. А тебе надо, чтобы он сам. Значит, надо отказаться от этого.
На самом деле никакой власти над другим человеков быть не может, это иллюзия. Человек делает только то, что хочет. С помощью манипуляций можно заставлять копать хорошие (не уверен) траншеи, но не делать хороший дизайн. Нет никакой власти, и если это понимать, то остаёшься в адеквате и не сходишь с ума.
Хорошее самочувствие.
Потому что другой всё равно нет, и другая не нужна. Потому что если вас слушаются, а не прислушиваются к вам — значит команда парализована.
Неочевидная мысль:
— никто не побежит слушаться, а если бегут, то тем хуже
— теперь ты всех обслуживаешь (а если нет, ты делаешь плохо)
— но ты можешь дизайнить правила, в том числе для самосохранения
— но и правила нужно продавать
Лидер отвечает за то, кому доверили какую работу, и насколько этот человек был способен её сделать: была ли у него информация, был ли у него опыт, был ли он замотивировать.
А как же персональная ответственность? Как же «чья задача» — тот и носится? Никакого противоречия. Чья задача — тот и носится, но если он не носится — это проблема того, кто нанял, и если он носится, но всё без толку — это проблема того, кто поручил.
Однажды я сидел в одной московской столовке, у человека за соседним столиком зазвонил телефон, и состоялся вот такой разговор:
Этого знания достаточно для эффективного управления.
